益智婴幼类玩具持续增长
普通的塑胶玩具等传统玩具市场份额进一步萎缩，益智、婴幼类玩具持续增长，潮流性玩具依然会占据终端的主要位置和市场份额。婴幼类玩具是各大品牌厂商争夺的另一市场热点，电子类、衍生品类玩具会有不错的卖点，吸引消费者的眼球。遥控飞机技术业已成熟，飞机模型玩具化和家庭化的持续改造，已经可以适合更大、更多的消费群体，加之其还未有真正的、强大的产品品牌出现，这将成为遥控类产品争夺的制高点。
部分区域批发商依托自身充足的货源，纷纷在区域内开设玩具门店，向渠道的最前端延伸
专业化的玩具零售连锁渠道
国内专业化的玩具零售连锁渠道已经从布局的导入阶段向生存的成长阶段过渡。过去的两年，玩具反斗城等开店的速度过快导致部分门店的经营质量不高，包括其内部的配送、物流、供应链系统无法支撑过快的不同区域的开店增速，更为重要的是零售专业型人才的匮乏，也无法支撑更大的市场布局。放缓发展速度，提升单店的经营水平和盈利能力是现阶段恰当的选择。但这也给其他玩具经销公司在其空白市场开店提供了契机。现实状况是部分大型的区域批发商，依托自身充足的货源已纷纷在区域内开设玩具专门店，向渠道的最前端延伸。而他们所面临的挑战是自身公司的管理水平，对零售业态的把握能力以及系统运营的能力。
当选择一种新的商业模式，其组织、系统、人力、运营程序等方面都要因之而变。专业化渠道的发展方向是商业高度发达的必然，电器有国美、苏宁；家居建材有百安居、美凯龙。中国的玩具零售连锁企业还不成熟，玩具的零售连锁业态是行业市场最大的增长点吗？是，它是整个行业渠道发展的未来。
玩具企业品牌国际化的发展
国内玩具品牌或是准品牌的格局日渐形成，但从全球化国际品牌的高度观察，国内的玩具品牌建设仍处在初级阶段。建设国际化品牌的方向和条件日趋成熟，真正有能力走出去的品牌才是中国玩具业振兴的标志。制造的巨人，溢价的侏儒不是真正的中国玩具行业。
对于品牌国际化打造或是进入国际市场主要有两种模式：一是并购国际品牌，快速国际化模式。比较典型的是联想收购ibm的pc业务，tcl收购汤姆逊等欧洲品牌；二是遵循国内品牌——区域品牌——全球品牌的循序渐进的国际化模式，如海尔、格兰仕均采用此模式。而作为中国的玩企来讲有着较强oem（odm）国际化经营基础，但缺乏品牌力，所以可以探索新的品牌国际化路径，首先提升品牌管理能力，提升品牌形象，再采用品牌联合等方式实现品牌的国际化水平，从而开拓更广阔的全球市场。正如张瑞敏所言，随着全球化和信息化的突飞猛进，将来只会剩下两种企业：一是全球化企业；二是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物，后者是食草动物，食草动物再大也只是食肉动物的食物。
组织变革和管理提升
市场竞争力的进一步加剧，外部环境的转变将进一步促进玩企的组织变革和管理提升。实事求是的分析，国内玩具企业的整体经营管理水平较低，这与整个行业发展水平和企业自身的治理结构有关。在二十一世纪的第二个十年，管理和组织变革将受到玩企前所未有的重视。管理的核心要义 “界定企业的使命，并激励和组织人力资源实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。───彼得·德鲁克（现代管理之父）”，这将会得到更广泛的理解、尊重和应用，会有更多的玩企越来越清晰自身的“使命、愿景和价值观”，不断追求卓越和基础长青。
未来玩企的组织变革正如彼得·德鲁克而言：第一原则是，有组织的放弃昨天。如果某种产品，服务、市场和流程“仍旧有几年好日子”，放弃是恰当的选择。───我们总是高估了原有产品能够继续苟延残喘的寿命。由制造型企业为主体的玩具业能否长期处于盈利状态，主要依赖于其开发优秀产品的能力；而要能长期制造出一流产品，企业需要一个具有竞争力优势的产品开发过程。因此，玩企未来的管理变革之路会紧紧围绕研发链、营销链和供应链展开的产销协同的制度设计，同时推进业务结构、组织结构、人才结构和相应流程的变革，在企业管理和变革中，“人才”是最核心，“流程”是最重要的。
