商贸模式的困境
今天这篇文章，不谈经销商做市场的困难，而是谈经销商的出路。
经销商的困难，诸如销量下滑、费用上升、市场不好做、利润越来越低，这些只是赚多赚少的问题，还是能够持续做下去的。
经销商的出路，就是还做不做得下去，未来是不是有活路。如果你认为这是贩卖焦虑，可以选择无视后面的内容。
传统经销商其实是商贸型的，就是靠差价赚钱，或者即使价格倒挂也能靠返利赚钱。因此，差价和规模是盈利最重要的两个因素。从2003年深度分销开始，经销商就是这种生存方式，基本上没有大的改变。
近20年来，经销商的淘汰率并不高。虽然做大很难，但真活不下去的也不多。现在经销商的困难，很多人认为是经营环境不好造成的，但我认为主要是商贸型经销商经营模式的困难，这种模式在目前已经没有出路了。
经销商不会被淘汰，但商贸模式会被淘汰。
拯救自己，就是选择未来有希望的经营模式。
经销商面临的环境变化
在讲经销商未来选择之前，我们看看现在影响经销商经营的因素到底有哪些。
一是整个快消品行业进入了缩量时代。
没有增量，没有存量，只有缩量。商贸型经销商靠的就是销量增长，没有增长还想增长，只有打价格战，最后的结果一定是销量与利润“双降”。进入缩量时代，这个不可逆转，不要期待假以时日还会增长。
二是硬折扣倒逼供应链革命。
供应链革命有两种渠道模式，一是厂家直供，绕过了经销商；二是做自有品牌，同时绕过了经销商和品牌商。硬折扣会影响终端所有产品的价格体系，也会影响软折扣的力度。供应链革命会倒逼渠道缩减成本，这是未来10年的大趋势，不可改变。
三是第三方平台进入渠道体系。
包括B2b的订单平台，B2b的配送平台，以及伴随这两个平台进来的资金平台。
四是用户运营体系。
现有经销商是深度分销体系的产物，终端是深度分销的终点。但是，从电商开始，用户运营成为品牌商标配，渠道数字化更是要延伸到渠道的用户运营。
在上述几个因素影响之下，经销商不是生意好坏的问题，而是现有的经销商贸易将要被专业化的渠道服务体系肢解的问题。未来活下去的经销商，不再是商贸商，而是其他类型的运营商、服务商。
商贸型经销商肯定要转型，那么有哪些转型方向？
我觉得大致有三个方向：一是向更综合、规模更大的方向发展，如平台商；二是向更精细化的方向发展，如第三方配送商、推广商、品牌服务商；三是向更深度方向发展，如圈层深分商。总而言之，贸易型经销商会慢慢消失。
从实践看，无论转型哪种模式，数字化都是标配。
下面简单阐述一下各类新型经销商。
平台商
平台商脱胎于2015年左右的B2b浪潮。受B2b影响，互联网大平台、品牌商、经销商都投入B2b浪潮。在B2b大潮退去时，发现真正能够活下去的是经销商B2b和区域B2b平台，经销商B2b大多来自三大长尾品类。
比如在大休食品类，经销商经营乐事、旺旺、喜之郎、亿滋、好丽友等一线头部品牌，与大量长尾品牌形成了能够控制区域品类的品牌组合。
比如在大日化品类，经销商经营联合利华、蓝月亮、恒安、家化、庄臣、云南白药等一线头部，与大量长尾品类组合，形成日化品类的品牌组合。
比如在大调味领域品类，经销商经营海天、厨邦、太太乐、好人家、乌江、恒顺等一线头部，与大量长尾品牌组合，形成调味品类的品牌组合。
长尾品类，一定有大量品牌组合，是有可能做到品类控盘的，而且也是能够分销到小终端的。非长尾品类一般只能分销到二批，这是长尾品类做B2b的天然优势。
新冠疫情期间，部分头部经销商借“保供”优势和数字化技术，进入平台经销商B2b领域，非常成功。
目前已有共识：区域头部经销商从贸易型经销商转型平台经销商，是最佳选项，甚至是必选项。
基本做法是：代理品牌做一批，非代理品牌做二批，利用B2b订单平台分销到小型终端。
平台商的本质是对终端的一站式供应。通过一站式供应，解决供应效率和成本问题。
服务品牌商是经销商，服务终端是平台商。原来听厂家指挥，现在终端需求是指挥棒。这个转变不是一般的大。
有条件的头部经销商，要趁早走这条路。一个区域不会有太多平台商，留给经销商转型平台经销商的时间不多了。
平台经销商的出现有两大影响：一是品牌会快速向平台商集中，原来的经销商可能将无品牌可经营；二是真正带来二批商消失。
最后的结果就是一个平台商做大，一批贸易型经销商消失。
第三方配送商
2000年前后，正是批发商向经销商转型的时候，我们反复强调一条：要从“坐商”向“行商”转变。
所谓“行商”，就是送货到店；所谓“坐商”，就是坐等终端到店拿货。
带来的结果就是，经销商以为有库、有车、送货是经销商的天然职能。以至于当我们提出从经销商上剥离出配送职能时，很多经销商认为不可思议：不送货的经销商还是经销商吗？
有时候，事物的发展确实是否定之否定，螺旋式上升的。
传统渠道，物流与商流同步。渠道包括厂家、经销商、二批商、零售商、物流一步不落。深度分销的后果就是多级物流。
渠道多级物流带来的最大问题是中国的物流费用占GDP的12%，而西方发达国家只有6%。
物流是典型的规模经济，过去二批的存在就是因为它能够集配订单，从而对终端小店的配送稍显经济。
平台商就是集中配送，规模经济。但是，区域平台商规模仍然很小，于是出现了第三方配送商，把所有订单平台的订单集成在一个配送平台上。同时，第三方配送商能够完成干线与城配的无缝衔接。这种无疑衔接，从早期“少一跳”到最后“只有一跳”（注：一跳指一次货物装卸），极大的节省了物流费用。
供应链革命让品牌商的物流更为复杂，大致有以下几种：
1. 工厂→门店（自有品牌）
2. 工厂→品牌商→门店（直供）
3. 工厂→品牌商→经销商→门店（分销模式）
4. 工厂→品牌商→B2b平台→门店
更厉害的是美的，已经做到了“送装一体”，物流直接从工厂到用户，甚至绕过了经销商和零售商。
这么复杂的物流和配送，只有交给专业第三方服务商。但是，第三方也不可能服务到所有区域。于是，经销商可以把原来的仓库和配送独立出来，与第三方配送商合作，成为第三方平台的本地服务商。
推广商
从2000年开始，有资金、有一支队伍、有仓库、有送货车，就是经销商的标配，少了其中的任何一项，好像都不是一个完整的经销商。
前几年，当提出第三方配送的时候，很多经销商认为这不可想象，对于商贸型的经销商来说，不控货就不是经销商了。
因此，我总结商贸型经销商的四大职能是：推广职能、订单职能、配送职能、资金职能。
现在，四大职能正在逐步被专业平台商替代。订单职能被B2b订单替代，配送职能正在被第三方配送商替代。有了上述两个平台的加持，资金平台进来也没问题。于是，经销商不可替代的职能只有一项，即推广职能。
目前，我们已经发现了独立推广商的出现。比如，国际品牌的低密度分销，国内二线品牌的非核心市场推广，线上品牌的线下推广。
几年前，我们就发现了利用数字化为工具的推广商，他们自称是托盘商。2023年，我们又发现了一些新型的区域操作模式，就是只要完成品牌推广，其它的都交给平台商。
推广→订单→配送→资金，渠道四大职能，推广是灵魂。只要完成了推广，剩下的任务交个第三方平台商来完成。
放在五年前，很难想象。在平台商已经越来越发达的今天，正在成为现实。
品牌服务商
越是强势大品牌，越需要听话的经销商。在过去的严重内卷过程中，经销商不敢不计代价地往前冲，但品牌商必须冲，带来的结果就是品牌商做了很多本该由经销商完成的工作，经销商的职能因此残缺。
更进一步，现在很多大品牌已经把经销商的人员控盘了。厂家负责经销商业务员招聘、发工资，包括绩效考核都是厂家在制定方案。
既然如此，为什么品牌商不完全控盘呢？因为有些工作，品牌商业务员不愿做；有些工作，本地业务员有优势。
品牌商控盘经销商，可以出钱养活经销商。但有一条，这些业务员只能做某个品牌的工作。可以说，这类经销商只是厂家渠道职能的延伸，是半独立的经销商。
既然是品牌服务商，就不是简单靠价差赚钱，品牌商要确保品牌服务商有利润。
品牌服务商，既然是服务单一品牌，就不要考虑做大了。要听话，利润相对稳定；利润不稳，品牌商事后会以返利的形式弥补的。
圈层深分商
圈层深分商这个名字是我起的，也是我最近实践和观察的总结。
有些品类不仅要解决渠道问题，更要解决圈层推广问题，比如白酒、精酿啤酒等。
它们既不能采用原来的深度分销的商贸模式，也不能采取数字化的B2b模式，圈层经营是他们的核心。对于纯粹渠道经销商发展的讨论，他们是无感的，原因在于他们已经深度参与圈层的用户运营。
圈层深分适用于中高端产品。这种模式从b端推广进化到C端运营，比较有生命力。
否定之否定
中国改革开放早期是有大商的，中国渠道的发展恰恰是经销商小型化过程。深度分销体系中的小型化经销商，确保了中国经销商弱小的情况下，崛起了品牌商巨头。
目前的供应链革命，与深度分销相向而行。深度分销是为了保证终端覆盖率，供应链革命是为了确保供应链效率和成本。
两者对冲，既是对过去的否定，也是在更高层面回归。
经销商不能再小型化了。现在经销商的困难，本质上是小型化基础上的困难。
要么更大、更综合，要么更专业，要么更深化，这是经销商的方向。
经销商不会消亡，但不改变的会。
