每天为国内600多家电视台提供24分钟动画节目，2008年全年制作1.3万分钟动画产品，宏梦卡通坚持着自己的双轮驱动理念。
【中外玩具礼品网】“全世界的动漫运营模式可以基本划分为两个驱动模式，一是迪斯尼的模式，完全靠内容、品牌来驱动授权业务，而不是自己生产、销售外延产品；第二种模式是Hello Kitty的模式，即产业驱动模式，靠自己生产动画片并建立零售渠道。而我们追求的是迪斯尼和Hello Kitty的结合点，我们是双轮驱动。”宏梦卡通掌门人贺梦凡这样表达他的核心经营理念。
近年来，凭借着双轮驱动，宏梦卡通已经成了中国动漫界的领头羊：公司2004年成立， 2005年的营收还只有342万元，但2006年收入已达到2751万元，2007年为1.3亿元，今年的收入则很可能超过2.5亿元。
如今，宏梦卡通有一套完整的运营链条：包括创意人才、制作部门、发行部门、零售和授权部门。在2008年受到经济危机冲击的低迷状态下，宏梦卡通敢于在财务和经营模式上进行一系列改革，动画王国的“引擎”再次发动。
以衍生产品为主轴
宏梦卡通虽然成立至今仅有5年时间，但名副其实是资本圈里的宠儿，前后三次共获得红杉资本中国基金等机构的上亿元风险投资。2006年末和2007年初，宏梦卡通凭借《虹猫蓝兔七侠传》闯出了极高的知名度，也达到了收视顶峰。而图书方面也创下了仅仅四个月1.5亿元的图书销售业绩。
在宏梦卡通的内部管理流程表上，员工分工十分明确。制作部门负责从创意到技术到后期制作；发行部门负责频道的推广，以及DVD、图书等周边产品的发行；零售部门则成立了“虹猫蓝兔生活馆”一站式的全品类儿童商店，从儿童服装、鞋类，到家居床品、卫浴用品、家具、装饰品、玩具、文具；授权部门负责把集团的著名卡通形象授权给有合作意向的商家，比如书包、铅笔盒、沐浴液、香皂上的动漫形象，就和多啦A梦、史努比、Hello Kitty的全球授权一样。
“要知道，国内没有一部动画能靠在电视台播放收回全部成本的，因此这些周边产品的收益就显得尤为重要。”贺梦凡表示不能小看这些包装上的小小图片，它们是能为集团盈利的。宏梦通过授权已经开发12个大类100多种虹猫蓝兔的周边产品。
在中国，动画片的收购价格只是制作成本的15%，要7年才能收回成本，光靠发行实在太难。如果做动画电影“那风险就更大了”，贺梦凡觉得目前国内动漫公司做电影是在冒险，2004年1月的《梁山伯与祝英台》最终票房只有30万元，不及前一年好莱坞动画片《海底总动员》的4%；2006年8月的《魔比斯环》耗资1.3亿元，号称首部国产三维动画片，在遭遇势头强劲的《加菲猫2》后，票房收入仅300万元，而后者的票房超过3500万元。
在中国，所有盈利的动漫企业与宏梦卡通一样，几乎都是靠衍生品来赚钱，而不是仅靠出售播放权，这是与美国动漫企业的一个显著区别。“宏梦卡通希望通过整合产业链的资源，做行业的领头羊。”贺梦凡说。
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