Costco茅台被抢光?新零售的冷思考

   日期:2019-08-28     来源:进击波财经    作者:沈帅波    浏览:5412    评论:0    
核心提示:看清本质,避开坑
原文标题:Costco的狂热,与新零售的冷思考
本文来自微信公众号“进击波财经”(ID:jinbubo),作者 沈帅波
 
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8月27日,大陆首家Costco门店在上海闵行开业,因其价格低廉,部分展示商品甚至低于市场价30%-60%,进而引发抢购热潮,邻近路段陷入拥堵,停车3小时,结账2小时,因店内人流过于密集,开业半天被迫停业,闵行民警现场维持秩序。
 
Costco的狂热,搅动了沉寂许久的零售业江湖。而在此之前,Costco热潮早已暗流涌动,百余位Costco的“门徒”悉数登场,其会员制商业模式也被视作新零售发展方向。
 
而对于Costco而言,他可能并不知道它在中国被称为新零售吧。之所以大家觉得它很新,是因为中国以前没有会员制。
 
因此,回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的,什么才是虚无的。
 
比如折腾了好几年的新零售,除了挽救了商业地产、中介和装修队,别的基本没做成什么事。
 
世间并没有严格意义上的新零售,并不是否认零售需要升级迭代,如果一切都是非黑即白的话,那也是一种反智。
 
“新零售”这个词的落脚点在“新”,会让很多人误认为只有全盘变新才是对的。所以才出现了那么多匪夷所思、有违商业逻辑的项目,而且都是聪明人做出来的。
 
我觉得“零售新”才比较精准一点,落脚点还是在“零售”上,只有遵循“零售”的本质,才能完成改造。
 
01 零售之复杂

零售是什么?很多人说是人货场,这是一个非常标准的、资本式的答案。
 
事实上,知道人货场,和你能不能做得好零售是无关的。
 
往往只有彻底精通库存、账期、供应链、陈列等一系列事无巨细的事情,才算是真正的零售人。
 
零售之复杂,比耍耍嘴皮子难多了。
 
单店的SKU(库存量单位)动不动几千个几万个,涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事,靠嘴是没有用的。
 
为什么零售商死了那么多?主要是因为库存和账期拖死人。
 
为什么中国的衣服卖得很贵?因为每一件衣服要摊四件衣服的成本,另外三件全是库存。
 
所以表面上看,人货场解决了就可以,背地里还有更苦的事情要去解决。或者说,这些都解决了才能解决好真正的人货场。
 
其实Costco在欧美不算什么新模式,它在美国做了小二十年了。
 
Costco每年的会员收入大约是20亿美金。2017财年,Costco净利润是26.8亿美元,这意味着Costco的利润主要来自于会员费。
 
过去十年,沃尔玛销售额平均增长率是5.9%,塔吉特是5%,而Costco是9.19%。
 
这里面的玄机是什么?这个逻辑在欧美是可以的,但中国不一定可行。
 
为什么?
 
因为Costco的模式在中国还没有跑通,这和中国人的习惯无关,只和收入有关。
 
难道Supermarket不是老外发明的?Shopping Mall模式不是老外发明的?怎么到会员制就说中国人不能走会员制?
 
答案是,只有中等收入阶层稳定的区域,才能养活会员制这个模式。
 
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Costco的SKU只有3000-5000个,而沃尔玛单店是30000-50000个,正好是Costco的十倍。
 
沃尔玛、家乐福的牙膏都是几十个牌子,从几块钱到几十块钱都有,但Costco可能只有五六种牙膏,同时是量贩,并且不会一支支的卖,而是六支、一打的卖。相当于Costco去掉最低端和最高端的产品,只留下中等收入阶层常用的那些牌子。
 
在保证了毛利率很低的情况下,Costco客单价比沃尔玛高很多。
 
注意了,只有中等收入阶层才普遍有囤非生存类货的倾向性,以及对日用品的品牌需求很明确。中产以下是不会集体性出现大批囤货这种行为的,不信你可以回忆十几年前的大众消费习惯。所以这才是核心。
 
此外,中国的零售竞争非常非常激烈,这里用多少个非常都不过分。
 
所以会员费是很难收的,不收会员费都有很多零售商接近于0利润的卖。
 
在中国零售业的会员被理解为发积分和优惠券来提高黏性。
 
只有在理发美容和健身行业才有会员制的稳定存在,但是早已经变得妖魔化了。
 
所以,现在市面上一堆项目说要做中国的Costco什么的,我觉得还是先彻底搞清楚背后的逻辑再说。
 
02 零售再新,都绕不过最传统的部分

不管你是新零售,还是新新零售,都绕不开成本。事实上很多商业地产坑的就是融了资的新零售公司。
 
成本端先看大项,再看小项。
 
1.租金或是押金
 
不要觉得押金是小事,如果后期经营不善,提前歇业,押金基本是不可能收回来的,事实上物业每年靠罚没押金能赚很多钱。
 
租金端真的要一点点磨,一点点往下谈,包括免租期等等,因为这些最后都会呈现在利润中,一定要有精算的过程。
 
如果租金超过一个打平的值,基本是亏的,那么不要以为努力经营就会弥补,你的终端系统要成网络得跑起来,必须满足每个网点的成本不那么拼命也能打平,不然最后网点越多,越绝望。
 
零售,赚的都是一块块累积起来的钱,所以花出去的时候一定不能手松,手一松基本都是白干了。
 
过去几年批量倒闭的基本是因为这些原因。
 
很多时候,为了布网点、抢地盘,零售商会不惜一切代价,最后只是便宜了中介和房东。
 
2.装修
 
过去几年的新零售,不知道为什么很多家都做错了一件事,那就是花巨资重新装修门店,并在陈列上改得很宽松,降低了坪效。
 
所有提高逼格,但降低了效率的都不是正确的方法。装修这事如果不分摊到足够时长里面,也是巨亏。
 
3.运营成本
 
人力和损耗,这里的最大深坑就是阴亏。
 
很多时候,一下子亏很多你是会警觉的,但是阴亏你反而是无所谓的,结果一年之后却发现其实亏了很多。
 
4.细节和培训
 
员工培训必须要有专业人士来培训。这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额。
 
零售真的不是高大上的命题,说说就可以。细节太重要,消费者最终只看细节,不看你的道理。
 
举个例子,为什么大卖场门口都安排一个人发小推车?因为小推车有助于大家不经意间买更多东西,这个动作有可能增加30%以上的销售。
 
为什么名创优品会安排专人发篮子?因为让一个人用手拿,拿的东西不会很多,但是有了一个篮子就能多买一些东西。
 
为什么小饰品店要发托盘?也是这样的道理。这些细节是大道理不能解决的,但是这些细节能解决实际的销售问题。
 
不要指望90%的基层一线员工自己去思考,你得把命令分解给他们。
 
比如:你指望他们提高销售业绩,然后给他们奖励,他们很难get到。因为员工的脑子里对这件事是没有概念的,他会觉得无法完成很绝望。你应该告诉他,今天必须把10瓶快过期的酸奶促销掉,方法可以是对折。
 
培训或许是地面战争中最为重要的事情了,因为它的基本特征就是它的雇员都不是高学历的人,他们或许很勤劳很拼,但是思维能力确实差一点(没有歧视的意思),需要有指导。
 
还有适合他们的激励。激励这事必须适合才能起效,不然是毫无用处的。
 
理发店、房屋中介的那种一起跳操,一起喊口号,存在一定是合理的,并且能存在这么多年,就是有效的。
 
你是不是新零售,主要是你的培训和管理能不能跟上时代的节奏,能不能让你的一线员工变成新时代的销售员,和你店里放不放机器人没有什么关系。
 
03 无人零售为什么会挂?

很多人说无人零售才是未来。但是你看无人零售在中国基本快倒光了。因为他们都在琢磨包装和噱头,而不是实质性问题。
 
起码除了优衣库这种快时尚外的服装零售,销售员的引导作用太大了,多少女性因为一个好销售夸几句,订单就翻几番,好的服装销售就是会聊天,能哄人,讨人信任。
 
对于无人零售,我觉得目前最好的应用还是自动贩卖机,适合高频刚需产品,少SKU运作,并且区域要密集,消费频次高,才能够打平后端维护的人员成本。
 
无人零售店都是伪概念,因为他们只是没有销售员,还是需要一堆人去维护补货之类。什么时候连维护都不需要人了,那么可能就真的盘活了。
 
你去日本看看,更老龄化,人口更密集,自动贩卖机非常发达,但是也没有什么无人零售店。
 
零售在英文里叫Retail,这个词就很有意思。Tail是尾巴的意思,意思是用长尾把货给卖掉。但单一长尾都不能消化太多的量。
 
所以过去品牌都有总代、分代、批发商,最后才是零售商。
 
这个链路导致的问题就是东西定倍率高。
 
什么是定倍率?就是10元成本,定5倍卖50元,定10倍卖100元。只有这样才能保证每个环节有钱赚。
 
所以谁能真正解决链路过长的问题,谁就能做成新零售。
 
通过去掉中间过多环节,只留下长尾侧和品牌侧,或许是解决目前行业问题的一条出路。
 
这条路非常适合大平台,小玩家没戏,根本没有筹码去搅动整个市场。
 
腾讯和阿里都在这个方向上做巨大的努力。电商巨头们也在尝试,但目前来看,这事儿非一日之功。
 
阿里的新零售排头兵——盒马鲜生。我觉得成败一半一半。
 
它的APP就是它的会员制入口,一旦成为用户后,可以极大提升下单率,生鲜品类又是高频且毛利比较高的很好的抓手。
 
但是它的产品价位决定了它只能在城市的中产聚集区生存。而它的成本决定了它必须在一定密度的地区开设。
 
往老城区走一走,往外走一走,都不是很理想。
 
顺带把永辉等都带到沟里了。
 
但是前一半的思路完全OK,我个人感觉要针对中国做普适性的优化,这个优化一定是做减法和降级。
 
04 知道自己应该做什么最重要
 
今天中国的企业要抓住两个核心:产品、媒体。零售企业、依靠零售商帮你卖东西的品牌亦是如此。
 
如果你要做出一个性感的产品,无论是设计、性价比,还是圈层锚定,哪个路线都一样需要产品和媒体,因为媒体是塑造品牌的核心力量。
 
今天做零售,靠的不只是海量预算,而是无数的媒体引爆。新零售项目,若在产品和媒体上都不沾,离死不太远了。
 
某种程度上,产品是驱动顾客的核心,是吸引加盟商的核心,媒体是放大这一切的杠杆。
 
如果你做的是便利店项目,不管打什么概念,作为一个后来者,你的产品和全家、7-11没有任何区别,又没有渠道优势,那么你怎么竞争?又凭什么让别人给你发朋友圈、写文章呢?
 
正本清源,人货场是循环变动的、环环相扣的。货决定了人,人决定了场,场决定了货。
 
回过头,破局的关键就是找到一个你具有极强优势的一环去切入。
 
对于品牌公司而言,能不能把生产线变成柔性生产线,是你能不能和大量渠道去完成新零售的关键。
 
社会是有分工的,我建议大多数品牌主也不要瞎操心自己开店的事情了。大概率是没戏的,你应该好好琢磨做出品牌力,给不同渠道做不同的、合适的产品。
 
今天不再是一批货要几百几万件的时代了,这对我们品牌的考验很大。非标时代即将到来,谁先接受考验谁先上岸。
 
新零售概念中很重要的一部分是数据化和在线化。到底在线化能完成什么,才是互联网公司切入这个市场能不能立住脚的核心?
 
夫妻老婆店加盟互联网平台,它不关心你的理想,它只看能不能增收,对于你来说,增收后能不能长期摁住它,让它留在你的平台是最重要的。
 
我觉得阿里提供了一个比较好的思路,那就是除了前端的数据流和信息流,在后端的资金流上,除了帮你收钱,更重要的是帮很多小店解决资金压力和贷款问题。
 
而腾讯也在琢磨怎么给零售商赋能。但是对于腾讯来说,更重要的是如何用自己的优势去切入。
 
神仙打架,我们围观。不管它们两家怎么样,对于大多数人而言,看明白自己能做什么和不应该做什么最重要。并且不要以探讨它们为乐,太过于高端抓不住的东西,都是空中楼阁。这其实和北京出租车司机讨论国家大事没有什么区别。
 
我的好友尚美集团董事长马英尧,拥有3500家连锁酒店,也在做新零售布局。
 
我问他新零售的坑在哪里?他说坑就在新这个字上。
 
我觉得也是。
 
再次重复开篇第一句话:回归常识和理智是一件极度重要的事情。它会让人们知道什么才是有价值的,什么才是虚无的。
 
以上是我关于新零售的一些看法。
 
 
 
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