市场规模超200亿?玩具租赁路在何方?

   日期:2016-05-11     来源:虎嗅网    作者:光说大夫    浏览:4913    评论:0    
核心提示:线上玩具租赁领域,常被拿来为市场背书的是美国创业公司Pley。这家在2013年创业于硅谷的线上玩具租赁公司,仅仅靠着向用户出租乐高玩具就获得了数百万美元的融资。
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(网络图片)


      线上玩具租赁领域,常被拿来为市场背书的是美国创业公司Pley。这家在2013年创业于硅谷的线上玩具租赁公司,仅仅靠着向用户出租乐高玩具就获得了数百万美元的融资。受此影响,国内的租赁市场也再次显露出火热的迹象,陆续有一批创业项目得到关注。
 
  比如前糯米高管创业的、针对14岁以下儿童的玩具超人在不久前刚拿到了数百万元天使投资,而针对0-6岁的租赁平台超人宝宝在去年就宣布拿到了真格基金的天使投资,但超人宝宝的微信已不再更新,拨打官网电话也是欠费状态。
 
  兜哒也是其中受到关注的一个项目。兜哒创始人是前舒客大区经理张兴刚。2013年,他有了自己的孩子,看到自己给孩子买玩具花了很多钱,但孩子玩了没几天就不爱玩了,实在浪费,他想其他家长一定也有这种窘况。于是,他决定做玩具租赁。
 
  但只做针对0-4岁的中高端玩具租赁。张兴刚认为:“定位太低端是2000年前后那波人失败的主要原因,一二百块的玩具,谁还用租?”
 
  玩具租赁是盈是亏?
 
  租赁和购买的行为是不一样的。销量好的玩具大部分都是便宜的,而租玩具时,家长的着眼点都在那些买不起的大玩具上,一二百元的玩具反而是家长最看不上眼的。比如,小泰克有一款手推的三轮车,在各大平台上销售数据都非常高,但实际出租数据并不好。那些出租最好的大型厨房、滑梯秋千、房子等,售价普遍在两三千元左右。
 
  作为对应,兜哒采购的都是费雪、小泰克等一线品牌玩具,大中型玩具占到四分之一,这些玩具的平均售价在千元左右。而兜哒一次性收取2988元(一年期)或者4888元(两年期)。作为回报,会员在一年里有12次换玩具的机会,每次可以最多拥有2件玩具。
 
  简单算下账,一个家长花三千块钱可以买到差不多五到十件品牌玩具,而兜哒可以提供的是24件。也就是说,玩具租赁并不是为顾客省掉买玩具的钱,而是不用多花钱就能提升孩子的娱乐体验。
 
  顶峰时兜哒开到了6家玩具租赁店,其中2家商场门店,4家社区门店。据张兴刚说,消费者进店之后的办卡成功率在40-60%。
 
  这6家店一共有2000多名会员,根据会员费推算,兜哒的年营业额在600万元左右,平均每家店是100万元/年。其最大的一块成本来自于玩具采买,以5000件玩具,玩具均价1000元估算,玩具资产是500万元,一般情况下,一件玩具流通四十次左右就要退役,也就是最多服务三年。那么,每年玩具资产的折旧大致就是170万,再扣除25人的人力成本和6家店的租金成本,有兴趣的人可以自己算一下兜哒的毛利率。
 
  关店,转战线上
 
  市场表现出对玩具租赁的需求,但线下店服务半径有限,且重资本模式扩张缓慢,张兴刚有心转战线上。恰逢朋友介绍的一位投资人也看好这个模式,决定分四期注入2000万。于是,张兴刚表示:“去年6月,第一期500万到账的时候,我们就开始关店了。”
 
  这对兜哒来说是一个很大的变化:
 
  最终兜哒只保留了1家门店作为体验店,其余人员全部转到线上,顺利的话,这家门店也会被新建的大型体验中心所替代;
 
  推广方式也从门店宣传转变为微商式营销,发展早教机构人员为“销售”,用销售提成换取他们在朋友圈的软性推广;
 
  由于缩减了租金成本,兜哒适当改善了用户体验,从一次拥有两件玩具放宽到一次最多四件。
 
  不变的是,兜哒在线上依然坚持年卡会员模式,这种传统门店的打法听起来和互联网“用补贴换规模”、“用免费换市场”的风格格格不入。
 
  兜哒还开放了单租模式。“单租其实不是特别好,因为每一个顾客200、300块钱给我,我给你提供的玩具采购价基本上接近1000块钱,每多一个顾客实际上多占用800块钱资金,客户越多,占用的资金越大。你的现金流越紧张。”
 
  而且,在会员制下,玩具总量和库存是可控的。因为会员已经付了费,所以,大部分玩具其实是在会员家里面,兜哒自有的仓库只充当周转库的概念,留的只是备选品,且两天内备选品会转一圈。而单租模式充满了不确定性,用户数量不确定,导致玩具总量很容易超出需求,造成库存压力。
 
  但单租也有单租的好处,尤其在一个市场还没有完全成熟的行业,相对低价的方式可以培养用户、培养市场。所以,兜哒在转移到线上之后,也开始采用折衷的方法。比如它限量提供月卡,按月收取费用。
 
  SKU为何减少一半多?
 
  三年下来,兜哒的SKU不升反降,从最初的700多缩减到现在的300多。这与竞争对手相差不少。以新近拿到千万元融资的玩具超人为例,他公开的SKU数量超过了500。看起来,在用户的可选择性上,兜哒似乎竞争力不大。
 
  但张兴刚反驳说,SKU不能单看数量,还要看SKU的有效性,也就是采购有没有数据支持。拿一个单品来举例,有一款碧宝的儿童攀岩,在日本卖的非常好,但是实际上兜哒采购回来之后的出租率很低。“所以,我们力争让每一个SKU兜是最受家长欢迎的SKU,在同等资金下,减少不必要的SKU,增加受欢迎SKU的单品数量。”
 
  市场规模超过200亿?
 
  那么这个市场有多大?以北京为例,0-4岁儿童在75万左右(以2012年、2013年、2014年、2015年北京常住出生人口计算)。随着二胎放开,官方预计2017至2021年间,北京市年度出生人口总量将达到30万。这些家庭大部分都是高消费能力的家庭,也就是是兜哒的意向客户。按照兜哒每年人均3000元计算,理论上,这是一个年产值可能超过20亿的市场。
 
  而且,线上租赁面对的不只是北京市场,其他一线城市(上海、广州、深圳、天津)和二线发达城市(杭州、南京、济南、重庆、青岛、大连、宁波、厦门)都是兜哒在未来想要进入的市场。按此估算,市场容量可能有200亿。
 
  但借鉴人均玩具消费支出的数据可以发现,3000元的均值估算可能显得过于乐观。在美国,16岁以下人口的人均玩具消费支出也只是刚超过 200 美元(1200元左右),而在我国是240元左右(由玩具及游戏市场的零售总额与16周岁以下人口总数得出)。
 
  Pley的数据也可以拿来对比,Pley每月向用户收取15美元、25美元或39美元,按照最高档算,一年12个月都租下来也不过3000元左右。
 
  此外,玩具租赁作为一种可行的商业模式要想证明跑得通,至少还要面对三种质疑:
 
  第一,消费的人不是享受的人,父母不会像孩子一样天天惦记着玩,再有什么事情触发他的时候,他才会再去购买。也就是,玩具租赁其实不会形成连续性的消费行为,重复获客无形中增加了成本。
 
  第二,用户生命周期很短,目标用户是0-4岁的群体,最多扩到6岁,实际上,只要孩子过了三岁开始上学,家长在玩具方面的花费就会谨慎。即便是年卡会员,这期间用户有一次完整的续费就不错了。
 
  第三,市场上对于玩具租赁的主动需求很少,这也是兜哒在做了一段搜索引擎营销后放弃的原因,因为主动搜索玩具租赁的人实在太少了。低价甚至免费的互联网打法的确可以培养用户培养市场,但是这个过程可能会很长,长到一些创业公司熬不下去。
 
  兜哒的回答方式是坚持做会员,且为自己设计了两个拓展方向。一是仿照宜家,将传统的线下门店升级成3000平米大型体验式乐园,既租且售也回收。二是利用玩具配送可以入户的信任感,设计一些套餐产品,延伸到早教等与儿童相关的家庭服务。
 
  但是不是这样就可以解决问题呢?且不说3000平米的大型游乐园是不是一定能够盈利,向早教这块市场的延伸可能也没有张兴刚想的那么容易,更关键的是,这两个方向都没有解决市场本身可能还未成熟的问题。
 
  出身传统行业的张兴刚即便转战线上,其稳妥务实的风格也很难改变,这对于企业来说是健康的,但也很可能因为思维的限制错失速度,给竞争对手跑马圈地的机会。
 
 
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